Distribuir el proceso de producciónen diferentes sitios es sólo el principio; qué hacer para que sea sustentable; la generación de empleo y las políticas públicas
Desde hace unas décadas la cadena de valor global se presenta como el paradigma de la industria en los tiempos de la globalización. En esencia se trata de distribuir etapas del proceso manufacturero entre distintos países para aprovechar las ventajas de cada ubicación, y obtener un producto final más competitivo y rentable.
Mientras que en la época imperialista las materias primas de las colonias se industrializaban en la metrópoli para luego distribuirse mundialmente, ahora muchas de las transformaciones se hacen en países de menor desarrollo, y la casa matriz sólo se reserva algunos procesos complejos, además de la investigación y desarrollo y la gestión comercial.
La esencia de la cadena global (CVG), como lo sugiere el concepto de eslabonamiento, es que hay una relación más fuerte entre las partes, ya que no se trata de compras aisladas sino de fabricar a medida bajo las instrucciones de la empresa que lidera la secuencia, que es la que diseña el producto y lo vende con su marca.
Como señala un documento del Banco Mundial de 2014, para hablar de CVG, el movimiento de bienes debe ir acompañado de movimiento transfronterizo de "know-how" (conocimiento), inversiones y capital humano.
Los contratos de largo plazo, los desarrollos conjuntos y el uso de estándares y normas son otras características de este modelo.
La gravitación de las CVG en el flujo comercial no ha dejado de incrementarse. Según Unctad (Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo) desde 2012 el intercambio mundial de bienes y servicios intermedios supera a la suma de lo negociado en productos terminados y bienes de capital, representando un 60 por ciento del comercio total.
Al mismo tiempo, el 80% del comercio internacional total de bienes y servicios corresponde a transacciones en las que al menos una de las dos partes es una empresa transnacional.
El espacio para intercambios comerciales ocasionales entre empresas locales de distintos países que actúen como "jugadores solitarios y libres" es cada vez menor.
Por ello, incorporarse a una cadena se presenta como una buena forma de incrementar exportaciones, además de que permite asimilar nuevas tecnologías y mejorar la competitividad en general.
Sin embargo, jugar en esta liga supone un desafío importante, tanto por factores macroeconómicos como por los requisitos que deben cumplir las empresas.
Desde el enfoque macro, la Argentina no ofrece un escenario muy favorable.
En general los países en desarrollo que forman parte de estas secuencias ingresaron gracias a condiciones laborales muy concesivas, tales como salarios bajos y débil sindicalización, un atajo que nuestro país no puede usar, especialmente por el alto costo de vida y los derechos laborales.
Por otro lado, las CVG se encuentran en industrias que en la Argentina tienen bajo nivel de internacionalización, como la electrónica o la de indumentaria, ya que si bien existen, venden casi exclusivamente en el mercado interno gracias a una fuerte protección arancelaria y para-arancelaria.
Sobre ruedas
El sector automotriz, que representa una parte importante de las exportaciones argentinas, presenta oportunidades para aumentar nuestra presencia en las CVG.
Aunque el 60% de sus ventas al exterior dependen del acuerdo de cuotas con Brasil, el resto se dirige a mercados donde predomina la libre competencia como Chile o Centroamérica.
Ya en el plano empresarial, el camino hacia la CVG parece una carrera de resistencia en un terreno accidentado.
Desde el primer contacto entre una terminal automotriz y un potencial proveedor pasarán al menos tres años, según distintos especialistas consultados, durante los cuales se realizará un profundo examen del candidato.
Y ese análisis sólo avanzará en la medida en que la empresa cliente considere que existe alguna posibilidad concreta de que necesite en algún momento incorporar un nuevo proveedor, por ejemplo si el actual genera dudas sobre su desempeño actual o futuro.
Ése fue el caso de UNE SRL, firma argentina de Caseros (Tres de Febrero) que logró ser proveedor regional de cromado de plástico reemplazando a un rival brasileño que presentaba deficiencias en su trabajo.
Según el ingeniero Guillermo Maggio, consultor asociado a la Asociación de Fábricas Argentinas de Componentes (AFAC), que nuclea a los autopartistas, la primera condición que debe cumplirse es que la multinacional que lidere la cadena tenga una filial en el país donde se encuentra quien aspira a proveerle.
Es improbable que la selección de un nuevo proveedor se haga a través de las fronteras. La presentación suele ser por medio de otro proveedor: "Lo habitual es que un proveedor del primer anillo presente a una empresa que puede ser proveedor del segundo anillo".
La evolución natural es, primero, ser proveedor de la sucursal local, luego distribuir a la región, y quizás algún día se llega a ser abastecedor global. Esto último puede hacerse exportando desde el país de origen del proveedor, o abriendo filiales acompañando a la multinacional allí donde ésta vaya. Esto fue lo que hizo Toyota, cuando impulsó que se instalaran en la Argentina muchos de los proveedores que la firma ya tenía en otras filiales, ejemplifica el economista Martín Del Águila (Universidad Nacional de Córdoba), utilizando el regímen de importación temporaria para traer maquinaria usada.
"El problema para las empresas nacionales es que son pocos los proyectos nuevos que justifiquen el desarrollo de proveedores, porque muchas veces se traen modelos en final de serie, es decir que ya se estaban fabricando en Brasil donde sus proveedores ya amortizaron la inversión y por ende siempre tendrán mejores costos que uno que se incorpore en ese momento", explica Del Águila, quien trabajó en el Ministerio de Industria procurando mayor participación nacional en el sector.
Costos y requisitos
"El ministerio trabajó pieza por pieza, pero el problema son los costos, los requisitos que le piden, e incluso, a veces termina pasando que el jefe de compras de Brasil ya tiene su proveedor y decide que se compre al de allá, sin discusión", explica el funcionario.
Para Maggio, sin embargo, los costos tienen menos relevancia que la productividad.
"Nunca la carga de impuestos es tan grande como para que quien es una joya en la fabricación no pueda ser competitivo. Japón tiene impuestos, costo de energía y mano de obra cara, pero le gana mercado a la Argentina porque industrialmente son súper afilados".
La seguridad del suministro es clave, porque el costo de tener una línea de montaje detenida porque el proveedor se demore en la entrega es exponencial.
Por eso también, cuando es posible se prefieren proveedores locales, cercanos a la terminal. Cada día de demora en una cadena de suministro equivale a un 1% adicional de arancel de importación, según un trabajo de David Hummels, académico de Purdue University.
Una vez que el nuevo proveedor ingresó a la cadena, tampoco puede bajar la guardia.
"Se evalúa el dominio en la performance: no tener sucesos que afecten la imagen ("recalls"); las entregas (parada de línea); reacción ante problemas", dice Maggio.
La evaluación se basa en requisitos objetivos, como la solvencia financiera actual y pasada, o el sistema de gestión de calidad, y otros subjetivos, como la observación de la planta y del personal.
"Es calidad, gerenciamiento, y compromiso", concluye Maggio.
